Tools zur Mitarbeiterbefragung
Je größer das Unternehmen, das die Mitarbeiterbefragung durchführt, desto anspruchsvoller ist die Steuerung des Projekts. Das geva-institut hat Instrumente entwickelt, mit denen auch sehr große und komplex organisierte Unternehmen eine Befragung sicher und effizient ans Ziel bringen können – einschließlich des entscheidenden Follow-up-Prozesses. Aufgrund webbasierter Lösungen sind unsere Mitarbeiterbefragungs-Tools an nahezu jede Anforderung anpassbar, auf jede Unternehmensgröße skalierbar und auch international einsetzbar.
geva-Cockpit
Mit dem geva-Cockpit steht Ihnen – und zum Teil auch Ihren Führungskräften – ein internetbasiertes Online-Projektsteuerungssystem mit folgenden fünf Funktionen zur Verfügung: Organisationsstruktur-Builder, Response-Monitor, Download-System für Ergebnisberichte, Action-Planner sowie Ergebnis-Vergleichstool.
Der Organisationsstruktur-Builder unterstützt den oft komplexen und schwierigen Prozess der Erfassung und Abbildung der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Dazu gehört auch das Upload aller Daten, die für die Strukturierung und Distribution der Mitarbeiterbefragung erforderlich sind.
Der regelmäßigen Kontrolle der Beteiligung innerhalb aller Berichtseinheiten dient der Response-Monitor. Bei Online-Befragungen erfolgen die Aktualisierungen in Echtzeit, bei Print-Befragungen direkt nach der Datenerfassung der Fragebogen.
Über das Download-System für Ergebnisberichte werden Reports und Auswertungen digital bereitgestellt. Je nach Berechtigung laden sich Führungskräfte ihre Ergebnisberichte und weitere Dokumente einfach und schnell herunter. Über klar definierte Zugriffsrechte bekommt jede Führungskraft ausschließlich diejenigen Berichte, die sie bekommen darf.
Beim Action-Planner handelt es sich um ein spezifisches System zur Planung, Strukturierung, Dokumentation und Steuerung von Maßnahmen im Follow-up der Mitarbeiterbefragung.
Mit dem Ergebnis-Vergleichstool können ausgewählte und bereits aufbereitete Ergebnisse aus Focus-Reports in veränderten Konstellationen miteinander verglichen werden. Zum Beispiel lassen sich einzelne Fragen oder aggregierte Variablen der Mitarbeiterbefragung über ausgewählte Organisationseinheiten oder Gruppen vergleichend darstellen. Die Kontraste lassen sich exportieren und zum Beispiel in Präsentationen verwenden. Es werden nur bereits ausgewertete und in Focus-Reports enthaltene Ergebnisdaten in das Ergebnis-Vergleichstool eingespielt, so dass alle vereinbarten Datenschutzregeln eingehalten werden.
Das geva-Cockpit richtet sich an die Projektleitung der Mitarbeiterbefragung, an HRler unterschiedlicher Standorte sowie an Führungskräfte, für die Ergebnisberichte erstellt werden. Ja nach Projektanforderungen werden spezifische Funktionalitäten freigeschaltet. Der Organisationsstruktur-Builder und der Response-Monitor kommen nur zu Beginn des Projekts zum Einsatz. Der Action-Planner startet erst, wenn die Befragungsergebnisse vorliegen und wird ein bis zwei Jahre lang genutzt. Das Ergebnis-Vergleichstool richtet sich an die Projektleitung, die damit zusätzliche Ergebniskombinationen mit entsprechenden Darstellungen schnell und unkompliziert erstellen kann.
geva-Action-Planner
Die größte Herausforderung einer Mitarbeiterbefragung liegt nicht in der Befragung selbst, sondern im konsequenten Umgang mit den Ergebnissen. Oft wird übersehen, dass erst nach der Befragung die eigentliche Arbeit beginnt. Die Resultate müssen bewertet werden, Folgerungen im Sinne von „Was können wir besser machen?“ sind abzuleiten und nachhaltig umzusetzen. Während unmittelbar nach der Veröffentlichung der Ergebnisse eine hohe Aufmerksamkeit auf diesem Prozess liegt, steht er nach einiger Zeit in starker Konkurrenz zu vielen anderen wichtigen Themen im Unternehmen. Damit der Follow-up-Prozess nach der Mitarbeiterbefragung nicht ins Stocken gerät oder gar im Sande verläuft, werden insbesondere in größeren Unternehmen unterstützende Tools wie der geva-Action-Planner eingesetzt. Er hilft bei der Planung, Strukturierung, Dokumentation und Steuerung von Maßnahmen im Nachgang zur Mitarbeiterbefragung.
Der Action-Planner des geva-instituts ist ein internetbasiertes Instrument. Er wird inhaltlich auf die Spezifika der Mitarbeiterbefragung Ihres Unternehmens hin konfiguriert. Alle Themen der Befragung, sämtliche Ergebnislagen sowie die Organisationsstruktur werden in das System übernommen.
In der ersten Phase des Follow-up-Prozesses ist es wichtig, zu sehen, ob in allen Einheiten die Ergebnisse an die Mitarbeitenden kommuniziert worden sind und ein Ergebnisdialog gestartet hat. Deshalb kann im geva-Action-Planner der Status des generellen Umsetzungsprozesses festgehalten werden. Alle Meilensteine des unternehmensspezifischen Follow-up-Prozesses werden dazu in den Action-Planner übernommen, inklusive der festgelegten Deadlines. Das ermöglicht den Projektverantwortlichen eine schnelle Übersicht, ob und wer mit der Ergebniskommunikation und -diskussion in Verzug ist.
Nach der Ergebniskommunikation und -diskussion startet die eigentliche Maßnahmenerarbeitung. Im geva-Action-Planner kann jede Führungskraft auf die eigene Ergebnislage zurückgreifen und auf dieser Basis Maßnahmen anlegen oder beschreiben, Meilensteine planen und Fortschritte dokumentieren. Über das Teilen von Best-Practice-Maßnahmen erhalten die Führungskräfte zusätzlich Input und Ideen für die Erarbeitung eigener Maßnahmen.
Übergeordnete Führungskräfte haben die Möglichkeit, den Stand der Maßnahmen in ihrem gesamten Verantwortungsbereich einzusehen. Hierbei steht vor allem die qualitative Betrachtung der abgeleiteten Maßnahmen im Vordergrund: Passen die erarbeiteten Maßnahmen zur Ergebnislage der Einheit sowie zu den strategischen Zielen? Und wie lässt sich die Realisierung der Maßnahmen im Führungsalltag sicherstellen? Projektkoordinatorinnen und -koordinatoren können darüber hinaus quantitative Auswertungsfunktionen und Statistiken nutzen, um das gesamte System im Blick zu behalten. Bis zum regelmäßigen Statusbericht in Richtung Unternehmensleitung ist es dann nur noch ein kleiner Schritt.
Service und Kontakt
Nutzen Sie das Kontakt-Formular oder rufen Sie an: 089 / 273211-0
- Einfach direkt und unverbindlich anfragen
- Sie erhalten eine fundierte Preisauskunft
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- Dokument für die Entscheidungsvorbereitung
- Datei zum Ausdrucken optimiert
- PDF per E-Mail erhalten und einfach archivieren bzw. weiterleiten
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Mitarbeiterbefragung: Referenzen
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Sie interessieren sich für ein individuelles Angebot zur Mitarbeiterbefragung?
Gerhard Bruns
Geschäftsführender Gesellschafter
+49 89 273211-0
team-mitarbeiterbefragung@geva-institut.de
Ergebnisbewertung Mitarbeiterbefragung
Die Befragung ist erfolgreich abgeschlossen, die Zahlen liegen vor. Aber was sagt uns das Ergebnis? Sind die Zahlen eher negativ oder positiv einzuordnen? In welchem Verhältnis sind sie zu bewerten? Und vor allem: Was heißt das für die Umsetzung? Welche Handlungsfelder müssen konkret angegangen werden und vor allem wie? Genau genommen fängt hier, bei der Einordnung und Interpretation der Ergebnisse, die eigentliche Arbeit kompetenter Organisationspsychologen und Organisationspsychologinnen an. Beim geva-institut gehen wir dabei nach einer festen Systematik vor, die – in Kombination mit dem Know-how unserer Beraterinnen und Berater – zu einer fundierten Entscheidungsgrundlage für die nächsten Schritte führt: der Handlungsrelevanz-Matrix.
Nach dem Auswerten kommt das Bewerten
Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung müssen in ihren spezifischen Zusammenhängen analysiert werden. Setzt man willkürlich alles mit allem in Verbindung, verliert man sich schnell in Zahlen und Statistiken, ohne praxisbezogene und damit wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Denn was nützt es einem Unternehmen, zu wissen, dass beispielsweise die Zusammenarbeit im Unternehmen mit einem Mittelwert von 3,5 bewertet wurde? Die Datenanalyse beim geva-institut geht daher weit über eine rein deskriptive Statistik hinaus. Erst wenn die Ergebnisse mittels multivariater Methoden in Zusammenhang mit den übrigen Ergebnissen gebracht werden, können daraus wichtige Erkenntnisse für das Unternehmen abgeleitet werden.
Fragengeleitetes Vorgehen
Der Schlüssel zu wichtigen und richtungweisenden Ergebnissen und Implikationen ist ein fragengeleitetes Vorgehen. Dazu stellen wir uns als Psychologinnen und Psychologen W-Fragen wie: „Warum haben einige Mitarbeitende resigniert, während andere sich mit guten Ideen kreativ einbringen?“ Oder: „Warum empfehlen manche Beschäftigte die Firma ihrem Freundeskreis und Bekannten als Arbeitgeber, während Kolleginnen und Kollegen innerlich gekündigt haben oder sich bereits nach einer beruflichen Alternative umsehen?“ Dieses Vorgehen erfordert psychologische Expertise, Erfahrung und das richtige Maß an Intuition.
Vergleiche mit anderen Unternehmen
Zu einer aussagekräftigen Datenanalyse gehört der Vergleich mit externen Benchmarks. Erst wenn ein ermitteltes Ergebnis den Werten aus anderen Unternehmen, die in Struktur und Tätigkeit vergleichbar sind, gegenübergestellt wird, kann eingeschätzt werden, ob es sich um ein gutes oder ein schlechtes Ergebnis handelt. Darüber hinaus bewerten die Expertinnen und Experten des geva-instituts, ob Unterschiede systematisch oder nur zufällig auftreten und wie relevant diese Unterschiede sind.
Einordnen mit Benchmarks und Indizes
Für die Interpretation der Befragungsergebnisse benötigt man einen geeigneten Bezugsrahmen, um sie einordnen zu können. Dazu werden Benchmarks eingesetzt. Sie zeigen, wie das eigene Unternehmen im internen, historischen oder externen Vergleich dasteht. Wenn man darüber hinaus verdichtete Ergebnisse über mehrere Jahre fortschreiben möchte, um Trends und Entwicklungen zu verfolgen, bietet es sich an, Indizes zu bilden.
Externe Benchmarks
Häufig interessiert sich vor allem das Top-Management dafür, wie die Befragungsergebnisse des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen einzuschätzen sind. Mit Benchmarks ist es möglich, nicht nur Aussagen aufgrund der absoluten Ergebnisse zu treffen („In diesem Merkmal sind wir gut, weil 85 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter damit zufrieden sind.“), sondern auch Aussagen, die auf dem Vergleich mit anderen basieren („Mit dem Ergebnis von 85 Prozent Zufriedenheit in diesem Merkmal liegen wir weit über dem Benchmark-Vergleich.“). Die Daten für das externe Benchmarking haben zwei mögliche Ursprünge. Zum einen nutzt das Institut die Daten aus anderen Mitarbeiterbefragungen. Voraussetzung dafür ist, dass wichtige Kernaussagen des Fragebogens, die Segmentierung der Befragungsdaten sowie die Skalierungen vergleichbar sind. Die zweite Quelle für externe Benchmarks sind spezielle Erhebungen nur zu diesem Zweck, z. B. über Panels – auch international. Bei der Auswahl von Teilnehmenden für solche Benchmark-Befragungen können dann wichtige soziodemografische Merkmale sowie länderspezifische Aspekte mit berücksichtigt werden.
Interne Benchmarks
Interne Benchmarks helfen dabei, Ergebnisunterschiede im Unternehmen aufzudecken und Führungskräfte zielgerichtet zu beraten. Historische Vergleiche mit den Resultaten der zurückliegenden Mitarbeiterbefragung zeigen positive und negative Entwicklungen auf.Bei einem internen Benchmarking können die Befragungsergebnisse der Standorte, Abteilungen und Bereiche mit den Gesamtergebnissen, den Resultaten aus der Zentrale oder untereinander beliebig verglichen werden.Daraus lassen sich vor allem Erkenntnisse über relative Stärken und Entwicklungspotenziale innerhalb des Unternehmens ablesen. Ab der zweiten Mitarbeiterbefragung gewinnt das interne Benchmark deutlich an Aussagekraft, da nun auch Veränderungen miteinander verglichen werden können. Diese historischen Benchmarks dienen dazu, über die Zeit die Veränderungen zwischen den Befragungen aufzuzeigen.
Indizes
Bei längerfristigen oder wiederkehrenden Befragungsprojekten empfiehlt sich das Bündeln von Befragungsergebnissen zu Indizes. Ein Index hilft, Entwicklungen schneller sichtbar zu machen und verschiedene Unternehmenseinheiten einander besser gegenüberstellen zu können. Beispiele für Indizes sind:
- Engagement-Index: Wie hoch ist die Einsatzbereitschaft Ihrer Mitarbeitenden beziehungsweise bestehen Tendenzen zur „inneren Kündigung“?
- Bindungs-Index: Wie stark fühlen sich Ihre Mitarbeitenden dem Unternehmen verbunden?
- Führungs-Index: Wie stark ist die Führungsleistung der Vorgesetzten?
Aber auch individuell auf die Befragungsziele abgestimmte Indizes können gebildet werden.
Handlungsrelevanz bestimmen
Auf Fragen folgt Handeln. Dies sollte die Maxime jeder Mitarbeiterbefragung und zu keiner Zeit nur ein Lippenbekenntnis sein. Beim geva-institut wird jede Befragung mit höchster Praxisorientierung durchgeführt und ausgewertet. Am Ende halten Sie nicht bloß ein paar Seiten mit Zahlen in Händen, garniert mit einigen subjektiven Eindrücken. Wir erarbeiten für Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage für Umsetzungsschritte, mit systematisch ermittelten Prioritäten: die Handlungsrelevanz-Matrix. Das erfolgt in vier festen Schritten:
1. Themen bewerten
- Einordnung der Arbeitsbedingungen in positiv und negativ bewertete Themen sowie Verbesserungspotenziale, abhängig von der Bewertung durch die Mitarbeitenden
- Einordnung der Ergebnisse abhängig von typischen Verteilungseigenschaften der verschiedenen Befragungsthemen (Schwierigkeit des Themas). So ist zum Beispiel die „Vergütung“ ein typisch „schwieriges“ Thema.
2. Relevanz für Motivation ermitteln
- Ermittlung der Relevanz der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitermotivation anhand des korrelativen Zusammenhangs mit der Gesamtmotivation
3. Einordnung über Vergleichsgruppen
- Externes Benchmark: Vergleich mit den Bewertungen von Mitarbeitenden anderer Unternehmen mit vergleichbarer Beschäftigungsstruktur (funktionales Benchmarking)
- Internes Benchmark: Vergleich mit den Bewertungen von Mitarbeitenden aus anderen Organisationseinheiten (z. B. Unternehmen, Standorten, Bereichen)
- Historisches Benchmark: Vergleich mit den Ergebnissen vorheriger Mitarbeiterbefragungen dieser Berichtseinheit
4. Erstellung der Handlungsrelevanz-Matrix
Die Handlungsrelevanz-Matrix gibt Aufschluss zu zwei wichtigen Handlungskriterien:
- Welche Arbeitsbedingungen haben den stärksten Einfluss auf die Motivationslage der Mitarbeitenden?
- Wie sind die Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen zu setzen?
Die Handlungsrelevanz-Matrix ist damit die individuelle Entscheidungsgrundlage für Umsetzungsmaßnahmen in jeder Organisationseinheit Ihres Unternehmens.
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Mitarbeiterbefragung bei der Salzgitter AG
Zur erfolgreichen Umsetzung entwickelte das geva-institut ein Konzept für Multiplikatoren und schulte diese auch konzernweit. Folgemaßnahmen wurden zentral über ein professionelles Monitoring-Tool, den geva-Action-Planner, gesteuert.
Befragung - und was dann?
Mitarbeiterbefragungen sind ein verlässlicher Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation wie auch für die Qualität der Führungsarbeit. Doch so ernst gemeint die meisten Befragungen auch sind: Spätestens bei der Arbeit mit den Ergebnissen setzt in vielen Unternehmen die große Ernüchterung ein. Denn nichts passiert, keiner fühlt sich für die Umsetzung verantwortlich.
Ein fatales Signal, nicht zuletzt an die eigenen Mitarbeiter. Bei der Salzgitter AG ist man zum Gegenbeweis angetreten. Bereits 2007 und 2011 wurden die ersten beiden konzernweiten Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Die Erfahrungen mit den ersten beiden Befragungen bewertete man im Unternehmen als durchweg positiv, und so haben sich die Verantwortlichen im Jahr 2015 dazu entschieden, die dritte Mitarbeiterbefragung zu starten: „IMPULS 2015“. Mehr als 70 Gesellschaften und 22.000 Mitarbeiter wurden dabei eingebunden.
Fokus auf den Follow-up-Prozess
Zwei inhaltliche und ein prozessualer Schwerpunkt stehen im Fokus: Zum einen soll evaluiert werden, inwieweit das konzernweite Strategieprojekt „Salzgitter AG 2015“ bereits gegriffen hat. Zweitens will man in Erfahrung bringen, ob die unter dem Begriff „YOUNITED“ formulierten Unternehmensleitsätze im Konzernalltag auch wirklich gelebt werden. Prozessual liegt der Schwerpunkt auf der Phase nach der Befragung, also der Arbeit mit den Ergebnissen.
„Es muss etwas dabei rumkommen!“, bringt es Michael Kieckbusch, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Salzgitter AG, auf den Punkt. Ziel der aktuellen Mitarbeiterbefragung ist es auch, die Ergebnisse und sich ergebenden Handlungsfelder noch gezielter den einzelnen Gesellschaften, Standorten und Organisationseinheiten zuzuordnen. Dazu ist es erforderlich, das jede Organisationseinheit eine eigene Auswertung erhält. Über allem steht eine klare Devise: Identifizierte Handlungsfelder müssen systematisch und nachhaltig bearbeitet werden. Um dies sicherzustellen, wird der gesamte Follow-up-Prozess neu gestaltet und auf den bestehenden Führungsinstrumenten aufgebaut.
Wichtige Rollen definieren
Die Federführung bei Mitarbeiterbefragung und dem Follow-up-Prozesses hatte wie bei den beiden vorigen Befragungen das Münchner geva-institut. Für den Follow-up-Prozess zur Mitarbeiterbefragung wird ein zentrales Projektteam gebildet. Es setzt sich zusammen aus den Experten des geva-instituts, Vertretern der Geschäftsbereiche der Salzgitter AG sowie dem Arbeitsdirektor. Im Mittelpunkt der Arbeit stehen die neuen „Guiding Principles“ für den Follow-up-Prozess. Mit ihnen werden der Rahmen für die Umsetzung der Befragungsergebnisse sowie die Erwartungen des Vorstands an die Führungskräfte formuliert. Entscheidendes Augenmerk gilt dabei den Prozessbeteiligten und ihren genau definierten Rollen:
- Der Arbeitsdirektor und das HR-Board als zentrales Steuerungs- und Qualitätssicherungskomitee für den gesamten Follow-up-Prozess
- Die Geschäftsführer der Konzerngesellschaften als operative Gesamtverantwortliche für die zentralen wie dezentralen Follow-up-Prozesse in ihren Gesellschaften
- Die Impuls-Arbeitsgruppen in den einzelnen Konzerngesellschaften, welche die gesellschaftsspezifischen zentralen und dezentralen Follow-up-Prozesse koordinieren
- Dezentrale Impuls-Experten, die die Führungskräfte bei der Interpretation und Reflexion der Ergebnisse unterstützen
- Über 80 Impuls-Experten begleiten den Follow-up-Prozess
- 1171 Beratungsgespräche zwischen Impuls-Experten und Führungskräften wurden geführt
- 1178 Ergebnispräsentationen durch die Führungskräfte wurden gehalten, um die Mitarbeiter über die Ergebnisse ihrer Organisationseinheit zu informieren
- 2579 Verbesserungsmaßnahmen wurden erarbeitet, davon sind zum jetzigen Zeitpunkt (Stand Juli 2017) 1295 Maßnahmen umgesetzt
Neu geschaffene Impuls-Experten
Den neu geschaffenen Impuls-Experten fällt eine entscheidende Rolle im gesamten Follow-up-Prozess zu. In der Regel handelt es sich bei ihnen um Mitarbeiter aus dem HR-Bereich, die speziell für diese Aufgabe geschult werden. Als beratende Partner der Führungskräfte helfen sie bei der Interpretation von Befragungsergebnissen, bei der Findung, Planung und Umsetzung von geeigneten Maßnahmen wie auch bei Fragen zu generellen Abläufen oder zum Impuls-Online-Tool.
Ablauf der Zusammenarbeit
- Erste Kontaktaufnahme: Der Impuls-Experte kontaktiert die ihm zugeordnete Führungskraft und vereinbart einen Termin für ein Erstgespräch
- Erstgespräch: Führungskraft und Impuls-Experte erörtern die Ergebnisse der Auswertungseinheit, besprechen die Ergebnispräsentation bei den Mitarbeitern und legen die weitere Vorgehensweise fest
- Zweite Kontaktaufnahme: Nach der Ergebnispräsentation kontaktiert der Impuls-Experte die Führungskraft ein zweites Mal und bietet ein weiteres Gespräch an. Schwerpunkt: Wie geht es jetzt weiter?
- Dritte Kontaktaufnahme: Nach Abschluss der Maßnahmenumsetzung und Maßnahmenevaluation durch die Führungskraft erfolgt eine erste gemeinsame Bewertung: Wo stehen Sie? Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
Action-Planner als zentrales Tool
Ein weiteres zentrales Element des Follow-up-Prozesses ist der Action Planner des geva-instituts. Hierbei handelt es sich um ein webbasiertes Dokumentations- und Steuerungstool für den Follow-up-Prozess von Mitarbeiterbefragungen, das kundenspezifisch eingerichtet wird.
Die Rechte und Rollen für dieses Online-Tool werden kundenindividuell angelegt: Führungskräfte, deren Vorgesetzte sowie die übergeordneten Führungskräfte können sich über aktuelle Projektfortschritte informieren, Best-Practice-Maßnahmen einsehen, aber auch eigene Maßnahmen anlegen. Nicht zuletzt ermöglicht der Action-Planner in regelmäßigen Abständen Reportings für die Vorstände und garantiert diesen so die steuernde Einflussnahme über die entsprechenden Linienzuständigkeiten.
Dialog ist alles
Bereits die ersten beiden Mitarbeiterbefragungen brachten zutage, wie wichtig eine enge und offene Kommunikation für die Vertrauensbildung und damit die Akzeptanz des gesamten Projektes ist. Umso mehr gehört bei IMPULS 2015 der regelmäßige und intensive Dialog mit den Mitarbeitern zu den vorgeschriebenen Aufgaben der Führungskräfte vor Ort. Dazu werden alle im Konzern vorhandenen Dialoginstrumente zur Verfügung gestellt – begleitet durch konzernweite wie auch dezentrale Kommunikations- und PR-Initiativen.
Veränderungsdynamik hat eingesetzt
Die Verbesserungsmaßnahmen befinden sich in der Umsetzung. Dabei ist die Schaffung klarer Verantwortlichkeiten bei der Arbeit mit den Ergebnissen ein Erfolg des Vorgehens. Die Gesellschaften, ihre Geschäftsführer und Führungskräfte sind Teil eines festen, nicht verhandelbaren Prozesses. Dies schafft auf allen Ebenen ein bisher nicht dagewesenes Bewusstsein für die Mitarbeiter und ihre Arbeitsbedingungen – vor allem aber auch für die gewünschte Veränderungsdynamik.
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