Mitarbeiterbefragung Hüttenwerke Krupp Mannesmann

Gestärkt in den Aufschwung

Bei den Hüttenwerken Krupp Mannesmann wurde im Frühjahr 2009 die erste Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Und das trotz Kurzarbeit und Sparmaßnahmen. Der Aufwand hat sich gelohnt.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten neigen Unternehmen dazu, die Durchführung regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen für ein oder zwei Jahre auszusetzen oder zumindest um einige Monate zu verschieben. Zu groß ist die Befürchtung, dass die Mitarbeiter negativ und wenig differenziert antworten, weil die allgemein schlechte Stimmung im Unternehmen alles überschattet. Oder das genaue Gegenteil könnte eintreten: Die Befragten beschönigen ihre Antworten, da sie aus Angst vor Kündigungen ein schlechtes Abschneiden ihrer Abteilung unbedingt vermeiden möchten. Wer sich nicht mehr traut, seine Meinung offen zu sagen, nimmt vielleicht auch gar nicht erst an einer Mitarbeiterbefragung teil. Letztlich bleibt dann die Frage offen, ob die Möglichkeit negativer beziehungsweise positiver Antworttendenzen und eine niedrige Rücklaufquote überhaupt Rückschlüsse aus den Befragungsergebnissen zulassen?



Neben diesen Vorbehalten stehen in Zeiten des allgemeinen Sparens natürlich auch die Ressourcen für eine Mitarbeiterbefragung auf dem Prüfstand. Es werden nicht nur die Kosten gescheut, viele Unternehmensleitungen haben auch das Gefühl, für eine Mitarbeiterbefragung momentan einfach keine Zeit zu haben. Alle sind zu sehr mit der Bewältigung der Krise beschäftigt. Jede zusätzliche Aktivität wird als Belastung empfunden, die man nicht auch noch schultern möchte. All diese Fragestellungen hat Anfang des Jahres auch die Geschäftsführung der Hüttenwerke Krupp Mannesmann (HKM) diskutiert. Das Stahlunternehmen hatte im Boomjahr 2008 beim Münchner geva-institut die erste unternehmensweite Mitarbeiterbefragung in Auftrag gegeben.

Dialog schaffte Vertrauen

Damals war noch nicht ersichtlich gewesen, dass zum geplanten Befragungszeitraum im Frühjahr 2009 die Produktion um 60 Prozent heruntergefahren und Kurzarbeit gemeldet sein würde. "Wir haben eine lange Diskussion geführt, ob wir die Mitarbeiterbefragung unter diesen Umständen durchführen oder nicht", erinnert sich Peter Gasse, Mitglied der Geschäftsführung und Arbeitsdirektor bei HKM. "Schließlich haben wir uns sehr intensiv dafür ausgesprochen, weil für uns die Frage entscheidend ist, wie es nach der Krise weitergeht. Eine Mitarbeiterbefragung ist keine Momentaufnahme, sondern langfristig ausgerichtet."

Bei krisenhaften Entwicklungen in einem Unternehmen gibt es aus langjähriger Projekterfahrung heraus zahlreiche Gründe, die für eine Mitarbeiterbefragung sprechen. So setzt eine solche Befragung immer ein Signal und zeigt den Mitarbeitern die Wertschätzung der Geschäftsführung: Die Meinung unserer Belegschaft ist uns wichtig! Und das auch dann, wenn zeitgleich harte Entscheidungen und Maßnahmen zu tragen sind. Das Aussetzen oder Verschieben einer regelmäßig durchgeführten Befragung kann hingegen das genaue Gegenteil bewirken: Misstrauen entsteht, Ängste werden geschürt. Die Mitarbeiter fühlen sich nicht gehört und unterstellen der Unternehmensleitung Gleichgültigkeit gegenüber ihren Interessen. Eine Mitarbeiterbefragung eröffnet hingegen den Dialog, wie bei den Hüttenwerken Krupp Mannesmann. Dort wurde die Entscheidung, ob man diese Befragung durchführt oder nicht, mit der gesamten Belegschaft diskutiert. Im Fokus stand dabei immer die Frage: Was hilft uns durch die Krise? "Natürlich bestanden Ressentiments gegen die Mitarbeiterbefragung an sich, denen muss man aber eigentlich bei jeder Erstbefragung begegnen", erklärt Gasse. "In Krisenzeiten minimieren sich diese Vorbehalte sogar, denn die Mitarbeiterbefragung wird stärker als Chance verstanden. In Zeiten der Hochkonjunktur hätten die Mitarbeiter vielleicht sogar negativer auf die Befragung reagiert und sich gefragt: Warum denn das jetzt schon wieder?"

Genügend Zeit für Veränderung

Besonders hoch war der Informationsbedarf bei den Führungskräften. Sie hatten in den Monaten vor der Befragung ihren Teams zahlreiche unangenehme Maßnahmen mitteilen müssen. Daher wollten sie alle kritischen Fragen zur Mitarbeiterbefragung bestmöglich beantworten können. Zudem befürchteten sie, bedingt durch ihre Rolle als Überbringer schlechter Nachrichten, auch eine schlechte Bewertung ihrer Führungsleistung. Es gab daher zahlreiche Informationsveranstaltungen mit einer Aufnahme aller Anliegen und der Beantwortung offener Fragen durch die Geschäftsführung und das Projektteam. "In guten wie in schlechten Zeiten muss für eine Mitarbeiterbefragung die Akzeptanz erst geschaffen werden", so die Einschätzung von Karin Aust, bei HKM für Kommunikation und Organisationsentwicklung verantwortlich. "Der Sinn und Nutzen will erklärt sein, Misstrauen und Zweifel müssen durch Information und Kommunikation abgebaut werden. Außerdem ist die Unterstützung des Betriebsrats von großer Bedeutung, den wir von Anfang an in das Projektteam eingebunden hatten."

Letztlich hat sich die Aufklärungsarbeit gelohnt und die Mitarbeiterbefragung wurde von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen als ein Instrument gesehen, um aus der Krise gestärkt hervorzugehen. Zwei Drittel der rund 3200 Mitarbeiter haben sich an der Befragung beteiligt und ihre Antworten waren weder von Krisengefühlen geprägt noch beschönigt. Anhand der Ergebnisse konnten die Handlungsfelder aufgezeigt werden, die das Unternehmen dauerhaft Reibungsverluste kosten. Nun wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeleitet, in dessen Verlauf die vorhandenen Stärken weiter ausgebaut und die Schwächen ausgeglichen werden. Der Fortschritt der Maßnahmenumsetzung wird alle drei Monate mit der Geschäftsführung diskutiert. In regelmäßigen Wiederholungsbefragungen werden die erreichten Verbesserungen langfristig evaluiert.

Neue Kraft gesammelt

Die Mitarbeiterbefragung hat erfolgreich die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung wie auch der Mitarbeiter auf wichtige und notwendige Vorhaben gelenkt. Diese insbesondere in Zeiten der Kurzarbeit anzugehen, wenn es im Unternehmen etwas ruhiger zugeht, ist eine sinnvolle Verwendung freiwerdender Ressourcen. Das Unternehmen möchte verstärkt qualifizieren, und zwar nicht bei den Akademikern, sondern bei den geringer ausgebildeten Mitarbeitern. Dazu ist eine entsprechende Qualifizierungskultur notwendig, denn Qualifizierung soll nicht mehr nur als Anpassung, beispielsweise bei der Einführung einer neuen Maschine, sondern als Wert an sich verstanden werden. "Mit der Mitarbeiterbefragung konnten wir objektiv messen, wie sich das Führungsverhalten, das Mitarbeiterverhalten und das Betriebsklima insgesamt darstellen“, so Gasse. "Denn diese Faktoren geben letztlich den Ausschlag, ob Weiterbildungsangebote von den Mitarbeitern überhaupt angenommen werden."

Nicht zuletzt war die Mitarbeiterbefragung auch ein Stimmungsaufheller und hat für etwas Zukunftsoptimismus gesorgt. Die Mitarbeiter waren neugierig auf die Ergebnisse und Projektleiterin Aust hat erkannt, dass gerade in schlechten Zeiten eigentlich jeder mehr denn je daran interessiert ist, positiven Einfluss zu nehmen und zu handeln: "Nach einer Zeit des Schocks und der Lähmung bestand bei den Mitarbeitern das Bedürfnis, die Ärmel hochzukrempeln und etwas Sinnvolles zu tun." Bei der Einführung von Veränderungsmaßnahmen kann man bei HKM nun auf die volle Unterstützung der Mitarbeiter zählen, denn die Überzeugungsarbeit ist bereits geleistet worden. "Wir konnten mit der Mitarbeiterbefragung in der Mannschaft eine Stimmung erzeugen, die lautet: Die Krise schaffen wir, da rudern wir gemeinsam durch", sagt auch Geschäftsführer Gasse. "Jetzt über Zukunft reden, das erzeugt Optimismus."

Das Richtige tun, um beim Konjunkturaufschwung perfekt aufgestellt zu sein: Die Hüttenwerke Krupp Mannesmann haben ihre Hausaufgaben gemacht.

Quelle: Der Artikel ist in Zusammenarbeit mit der Personalwirtschaft entstanden und in der Ausgabe 11/2009 erschienen.